HR в “эпоху перемен”

Далеко не каждая компания живёт ровно и стабильно, оставаясь в одном состоянии, как мамонт в палеонтологическом музее. Живой бизнес не стоит на месте — открываются и закрываются новые направления, меняются подходы к работе, инструменты, процессы.

Меняется и подход к сотрудникам, когда вводятся новые правила, дорабатываются схемы премирования или вводятся/отменяются какие-то льготы и «плюшки». 

Внешняя среда тоже часто не даёт заскучать сменой сюжетов — политических, экономических… Так или иначе, эти вещи затрагивают людей в компании, поэтому планируя и проводя изменения или отвечая на внешние потрясения, компании вынуждены реагировать. 

Не только большие и крупные, а средние и небольшие тоже — люди-то всегда будут волноваться и переживать, адаптироваться к новому, задавать вопросы.

На деле реакции на происходящее внутри и снаружи компании очень отличаются. Вот типичные паттерны, которые я замечал:

👉 Открыто рассказать, что к чему (внутрь и наружу), сформулировать официальную позицию и «ответить на вопросы телезрителей», успокоить и поддержать их. Как правило, это относится к сотрудникам компании. 

👉 Запоздало выпустить наружу какой-то пресс-релиз, особенно если событие может быть трактовано негативно. А внутри тему замять или догнать коротким нейтральным сообщением. Так, конечно, поступают более крупные компании. Средние и небольшие часто в следующих пунктах. 

👉 Просто проигнорировать произошедшее. На интересующихся сотрудников посмотреть с недоумением, ибо «всё нормально, работайте, нас/вас это не касается». Дальше работают слухи и разговоры у кулера. 

👉 Запретить все обсуждения на тему (не касается узких кругов, в тему вовлечённых). Кулер — главное место обмена информацией. 

Почему так происходит? Причины разные.

Где-то руководители и владельцы бизнеса чувствуют ответственность и необходимость проявить заботу о сотрудниках.

На противоположном полюсе они максимально дистанцируются от вопросов, так как могут чувствовать себя неуверенно или не видят необходимости тратить время и силы.

Многие считают, что раз решение«наверху» принято, то сотрудники его примут, объяснения такие вещи не требуют. Но так не происходит.

В крупных компаниях происходящие изменения могут и правда не всех касаться, теряться в общем информационном фоне, но в небольших компаниях всё на виду. Выходит новый человек или уходит существующий, а кресло пустое стоит и вызывает вопросы.

И во всех случаях руководителям нужна помощь и контакт с коллективом, на который их может не хватать. Именно HR может обеспечить этот контакт.

👏🏻 В компаниях, где функция HR используется «по назначению», HR умеют подхватывать, инициативу уместную проявлять и вообще работать “на передовой”. На всю бездну вопросов ответят, успокоят, помогут выработать решения. Они же занимаются реализацией этих решений для помощи компании и сотрудникам. 

😰 Там, где функция HR более «административная» и исполнительского характера, такого нет. HR-специалисты просто идут и исполняют волю сверху, дополнительную инфу дать или заботу проявить — себе дороже. И превращается такой HR в «вестника апокалипсиса». Сам с удивлением наблюдал, как в периоды оптимизации человек из HR, зашедший одолжить на минутку что-то канцелярское, вызывал моментальный всплеск тревоги. И каждый думал: «А вдруг за мной?» 

Такой HR не помогает, а усугубляет. Даже позитивные изменения в процессах, внедрение нового, обучение прогрессивному не получается организовать и людей заинтересовать – только бумаги оформить, да в календарь событие поставить. Вся нагрузка ложится на руководителя, у которого голова пухнет от необходимости решать другие важные вопросы. Команда в таком случае остаётся вообще без поддержки и держится на своих батарейках. Выживают самые устойчивые, остальные переживают, обсуждаю слухи, на всякий случай обновляют резюме = знатно теряют в производительности.

Поэтому и важно, чтобы HR не был функцией “оформи-подпиши”, но активно взаимодействовал с сотрудниками, помогая им адаптироваться к переменам и принимать их. А как сможет функция HR помочь компании при реагировании на изменения? Тут много потенциальных вариантов, что можно сделать:

👉🏻 Разработать конкретный план работы с конкретными людьми, целыми командами, документами и т.п., чтобы эффективно провести изменения и/или сгладить кризис. Инструментов для этого много.

👉🏻 Разработать план коммуникаций, если изменения сложные и многоходовые, подготовить руководителей команд и транслировать всё сотрудникам.

👉🏻 Поддержать линейных руководителей своей экспертизой в проведении сложных разговоров или трансформаций.

👉🏻 Катализировать производственные и организационные изменения соответствующей работой с людьми. Где-то переподготовка, где-то перемещения, где-то документальная работа, а где-то психологическая поддержка (да-да, людям такое правда надо) и бытовые проблемы. В средних и крупных компаниях почти всегда это координация работы целого веера отдельных подразделений отвечающих за хоз. поддержку, ИТ и проч.

👉🏻 Поддерживать контакт с сотрудниками и выступать «первой линией поддержки», забирая на себя вал эмоций и переживаний и разгружая руководителей…

Список можно продолжать, за свою многолетнюю карьеру я реализовал много таких активностей. 

‼️ Кстати, HR при этом разделяет ответственность с теми, кто решение принимал, и часто ставит себя в уязвимое положение: если изменения негативны, то негатив валится именно на HR. А если само большое решение было ошибочным или что-то пошло не так, то на HR некоторые руководители предпочитают перевешивать ответственность, а не разделять её. Но работа есть работа.

Каждый ли HR-специалист может быть опорой для подобных изменений в бизнесе? Увы, не каждый. Для того, чтобы приносить ценность: 

✅ Необходимо самому иметь внутреннюю устойчивость, чтобы делать свою работу, когда всё непонятно, тревожно, а люди ждут поддержки. Когда ты помогаешь с выработкой непростого решения, а руководители ожидают от тебя экспертной уверенности, потому что сами могут не знать правильных ответов. 

✅ Обязательно разбираться в бизнесе, в тех подразделениях, с которыми работаешь, их специфике.

✅ Непременно быть направленным на людей, подходить к ним не формально, не по чеклисту или опроснику, а включать участие и эмпатию.

✅ Жизненно важно иметь соответствующие знания и навыки для того, чтобы предлагать рабочие решения, а не фантазии невпопад и без оглядки копировать чужой опыт.

Поэтому-то сильный HR постоянно совершенствуется, следит за трендами, подтягивает необходимые навыки, работая «на опережение». 

В этом помогает как системное обучение по комплексным программам, так и точечные курсы от экспертов, сформировавших свои знания и опыт на деле. 

Я за свою долгую карьеру вырастил (и продолжаю обучать) многих успешных HR-специалистов, некоторые выросли до HR директоров. На своём опыте я понимаю, каким образом обеспечить людям возможности расти, а бизнесу становиться устойчивее, благодаря их работе.

Владислав Викулов