Сложные роли в HR

Вы знали, что крупные компании значительно теряют эффективность в работе со своими людьми? Увы, это так. И я сейчас расскажу, почему. 

Карьера человека — не только записи в трудовой книжке или строчки в интервью. Это ещё и история отношений конкретного человека с конкретными работодателями. Можно сказать, что с другими конкретными людьми, но я скажу — с компаниями. 

В этих отношения рано или поздно наступают моменты шероховатостей, несовпадения ожиданий и прочие нормальные человеческие штуки. Чем больше структура, тем больше в ней требуется руководителей — людей, ответственных за свои команды, отношения с сотрудниками и результаты их работы. И тут требуется владеть целым набором навыков, отличных от простого диспетчера задач или погонщика. 

• Гэллап как-то проводили исследования, которые подтвердили такую картину: до 70% руководителей не готовы к управлению. Стали они у руля не по призванию, а по разным другим причинам. Деньги-почёт, в основном. Чем больше компания, тем больше таких руководителей и ниже общая эффективность управления. 
• Такие руководители умеют, в основном, отдавать приказы, но не сильно углубляются в премудрости эффективного управления. В целеполагание, мотивацию, коммуникации и прочие штуки, которым учат тех, кто не владеет ими изначально. И без которых нормально командой не порулить. 

По моему опыту, им очень нужна помощь. Не только экспертная (по инструментам и техникам управления), но и в построении и поддержке отношений с сотрудниками. А ещё в преодолении всяческих коллапсов и кризисов, внедрении изменений и многом другом. 

Помогает им в этом HR. Это та самая следующая роль, в которой функция (и конкретный HR-специалист) несёт пользу и ценность для бизнеса.Называется роль — посредник в отношениях. Выполняют её в HR специально подготовленные люди. На верхнем уровне их зовут HR бизнес-партнер(HRBP), а ниже — People partner (PP). 

В их задачи входит не только поддержка руководителей. Они же ответственны за состояние, эффективность, развитие и прочие вопросы в«подопечных» командах. Руководителей они не заменяют, но помогают с вопросами управления и работы с людьми. Компания их заводит, чтобы подстраховаться и повысить эффективность вертикали управления. 

Для крупного бизнеса такие выделенные роли — обычное явление. В среднем бизнесе прогрессивные владельцы иногда пробуют завести подобное направление, но эксперименты не везде удачны. Нагрузки по основным задачам не хватает, так что грузят их другим насущным — подбором и подобными задачами. Это как лэптопом гвозди заколачивать. 

Малый бизнес, при этом, дивится неведомым и непонятным ролям и не понимает, куда и зачем их девать. Из любопытства многие владельцы бизнеса и руководители ходят, интересуются «модными» практиками больших корпораций. А потом сокрушаются, сколько в мире ненужного. Им логично ненужного. 🙂

Зато многие HR-специалисты из небольших и средних компаний или из других центров экспертизы спят и видят, как они выступают в роли HRBP. Но это сложная и комплексная роль, для которой надо много знаний и опыта поднабрать.

Стратегический партнер

Есть ещё одна роль, важная для крупного и очень крупного бизнеса. Это — стратегический партнёр. Абстрактно звучит, правда? Зато очень понятно на большом масштабе. Расскажу от первого лица — я выстраивал эту роль для корпораций.

Крупный бизнес мыслит «в долгую». Тут важно просчитать сценарии на много шагов вперед — для таких компаний критична долгосрочная устойчивость бизнеса. 

Ресурсы, в том числе человеческие, для таких задач нужно готовить заранее, заходить в длинные программы подготовки и/или поиска подходящих людей с нужными знаниями-навыками-потенциалом. 

 Потом все эти тысячи, даже десятки тысяч людей необходимо «склеивать», объединяя ценностями и принципами. Управлять эффективностью через различные инструменты и тесную связь с командами в бизнесе. Следить за тем, чтобы не было сильных локальных отклонений и искажений общих для всех политик. Большое хозяйство, которое требует большой и вдумчивой заботы. 

Крупные структуры на периферии стремятся «жить своей жизнью», так уж люди устроены. Чем дальше от эпицентра событий, тем слабее влияние «центра». Системные риски вырастают сильно, поэтому нужно больше помощи для контроля и сохранения эффективности. 

А представьте себе, как такие структуры менять, перестраивать и вообще переводить на новые рельсы. 

Менять процессы, подходы, практики. Внедрять новые инструменты и технологии. Как раз тут-то и играет реальными красками слово «стратегия». Потому что только в рамках общей стратегии такие перемены возможны без серьезных потрясений или потери управляемости. 

Помощником в таких делах становится HR. В корпорациях эта функция занимает важнейшее место за «круглым столом короля Артура». С помощью HR, проникновения в команды и людей, поддержки этой двусторонней связи становятся реальными невозможные вещи. 

Роль стратегического партнера бизнеса в этом случае принадлежит не конкретному HR-специалисту или HR директору, она принадлежит в целом функции. То, как HR директор построит работу, будет сильно влиять на стратегическую пользу для бизнеса и достижение реально космических целей. 

HR становится системой поддержки бизнеса и реализации долгосрочных инициатив. Каких, спросите? 

Например:

➤ Программы подготовки студентов в ВУЗах и колледжах, чтобы через пару лет иметь стабильный поток лояльных специалистов нужной квалификации. 

➤ Строительство кампусов и иногда городов, чтобы обеспечить большое производство людьми в определенных регионах. 

➤ Запуск весьма щедрых (на непогружённый взгляд) релокационных программ, чтобы обеспечить мобильность ключевого персонала. 

➤ Внедрение промышленных систем управления данными о людях и разработка ИИ-моделей, чтобы в любой момент времени знать, кто, где и в каком состоянии. 

Это только некоторые примеры. Мощные инвестиции, малопонятные мелким, средним и даже многим крупным компаниям. Для очень крупного бизнеса изменение эффективности даже на несколько процентов — очень большие деньги. А приобретение возможности делать что-то там, где не сможет никто другой — существенное преимущество. В сравнении с затратами, получаемые выгоды колоссальны  

Работать в такой функции HR, а тем более создавать её — весьма непростая и интереснейшая задача. По хорошему, туда устремлены многие HR-специалисты. Потому что с этим опытом, способностью видеть бизнес и адаптировать инструменты под задачи конкретной компании все двери будут открыты. 

А как проскочить несколько шагов эволюции, описанной выше, если хочется в сильные-могучие уже сейчас? Так, чтобы сразу “в дамки”?

Можно ли ускорить эволюцию

Несмотря на множество свидетельств невозможности таких манёвров, люди упорны и энергичны — попытки хакнуть систему мироздания продолжаются ежесекундно. Не буду говорить за все отрасли науки, техники и жизнедеятельности, скажу про управление компаниями и командами: 

 Эволюцию можно ускорить, но нельзя перепрыгнуть стадии развития! 

Мы уже посмотрели на роли HR как функции, на роли HR-специалистов, их значимость и ценность для бизнеса. HR является средством достижения целей, инструментом поддержки, стабильности, ускорения, перерождения — всего, что требуется бизнесу в конкретный момент времени. Но когда намерения опережают возможности, случаются коллапсы. Тут я говорю про те случаи, когда компании, по воле владельцев, начинают хотеть у себя более комплексные роли HR, не понимая до конца, как они работают и зачем вообще нужны. Или начинают требовать от своих “сервисных” HR того, что должен делать центр экспертизы или даже стратегический партнёр.

Ну то есть услышали хорошие и правильные вещи про то, что люди двигают прогресс и увеличивают прибыль компании. Пообщались с более системными и крупномасштабными коллегами, посмотрели на прогрессивные практики — и начинают строить у себя HR будущего. При этом потребности как были на уровне небольшого или даже среднего бизнеса, так пока и остались. И начинаются взаимные разочарования, недопонимание и столкновения. 

Бизнесу, может быть, пока нужно и правда очень немного — найти людей и корректно с ними работать по документам. Остальную нагрузку в небольшой компании HR на себя при всём желании взять не сможет без знаний, опыта и подготовки. Либо же он будет сравнительно дорого стоить компании и реализовываться лишь на небольшую часть своих возможностей — нет пока задач соответствующих. Повышенные расходы на функцию HR обычно не бьются в сознании (и действительности) с небольшой реальной пользой для бизнеса. Хорошее начинание умирает в муках разочарований. 

Либо такие владельцы ждут волшебника, который придёт в светлых одеждах и с всезнающим взглядом, нафеячит, и у них сразу будет город-сад. Открою вам секрет: такое, конечно же, возможно и реально. 

Тупик? Не совсем.

• Можно внедрять отдельные элементы “продвинутых практик”, начинать работать хоть немного на опережение, включать в повседневную работу подходящие ценности и принципы. Но так, чтобы не тормозить и не парализовать работу внезапными бюрократическими оковами. Если не хватает своей экспертизы для таких перемен, стоит воспользоваться советом от тех, кто так делал и сможет предложить решения на основе релевантного опыта. А там уже и своих людей в HR прокачать.

• Для этого надо менять и свой подход к работе с людьми, чтобы они могли и хотели работать лучше и оставаться дольше. Владельцам и ТОПам такого бизнеса необходимо быть примером того, что они хотели бы получить. Стоит скорректировать и отношение к HR-специалисту и его экспертизе. Только к сервисной функции, по практике, мало прислушиваются. Но если вы решили прокачивать экспертизу HR, то результатами такого апгрейда можно и нужно пользоваться.

• Если всё делать по уму и с экспертным советом тех, кто это делал самостоятельно, то процессы в компании можно будет ускорить. Быстрее и с меньшими потерями пройти те шаги, на которых другие компании могут продолжительно буксовать. Пройти их надо неизбежно, чтобы реально стать лучше, а не сменить только фасад, не подкреплённый сутью. Тогда и бизнес будет плодоносить на совсем другом уровне.

А теперь посмотрим на то, как тема часто выглядит со стороны работодателей и денег. Тут есть «моментики». 

Сколько стоят люди в HR

Стоимость HR-специалистов растёт с опытом и экспертизой, а затем из роли в роль. Поговорим об окладах:

• Сервисные роли обычно находятся в пределах 120К российских рублей при самом удачном раскладе. И то надо сильно впахивать и работать на весьма богатую компанию. Большинство HR-специалистов, выполняющих линейные простые задачи и/или дженералистов (универсальные люди), получают в районе 60-80К рублей в месяц. Очень сильно зависит от индустрии, того, насколько “локализована” роль и где находится. То есть, может ли человек выполнять работу дистанционно или привязан к офису. Зависит еще от расположения офиса. 

• Когда человек вырастает в уверенного эксперта, потолок уже может быть выше. В больших компаниях встречаются узкие специалисты, которые вполне могут до 250К рублей зарабатывать. Но в среднем около 150К рублей. 

• На People partner (PP) разброс большой. Начинаются от 100К примерно, но вполне могут стоить как эксперты — до 150К. 

• Когда речь идёт об HRBP, то тут ещё больше разброс. Но! Начинаются эти люди с реальным опытом и хорошей головой от 220К и дальше до 400К доходит. 

Спросите, столько же HR директор целый стоит?

• Эти люди вообще по карте раскиданы очень сильно — обычно от 250К (а бывает и ниже!) до выше 1 млн. Рублей. В месяц. Почему так происходит? 

Крупный бизнес платит, не смущаясь — щедро и стабильно. Но и спрашивает с людей много. Там прямо надо быть реально Профессионалом, чтобы вытягивать задачи на своих плечах своей головой.

️Но чем меньше бизнес, тем картина противоречивее. С одной стороны, зарплаты и запросы сильно скромнее. С другой стороны, названия должностей у людей «подвержены инфляции». 

Называется, например, HR директором человек, а по факту это просто руководитель подбора и кадрового администрирования. Который ещё и руками как линейный сотрудник работает. Для этого бизнеса он(а) — директор, но такой человек, увы, не справится в бизнесе покрупнее с задачами директорского уровня. Другие роли так же могут не соответствовать своим названиям, если идти от крупного бизнеса к компаниям меньшего масштаба. 

И получается, что наполнение ролей и ожидания от них очень «размазываются» в зависимости от бизнеса. Нормальное такое явление, но иногда критически влияет на решения о найме и на последствия таких ошибочных решений. 

То есть: бизнес растёт, компании уже нужны экспертиза, знания и опыт, а не просто «найти-оформить». Но пока ещё наниматель не может сформулировать, что именно нужно и как проверить способности — нет такого опыта. Зато есть красивые книги, услышанные на конференциях, чужие практики и мечты. И желание сэкономить. Вот, есть же дешевле, зачем (и за что) платить больше? 

Тогда легко выбрать человека, который пообещает, но не сможет. Причём сам(а) свои реальные возможности будет искренне переоценивать. Ведь сравнивать особо не с чем (кроме личных представлений и амбиций). Уж сколько раз такое встречал. 

Потом, после проб и ошибок, потерянного времени и возможностей, не каждая компания снова решится на наём серьёзного человека в HR. И потенциал своих людей внутри отдела не сможет полностью использовать. Что уже говорить про упущенную выгоду!

Чтобы так не было, своих людей стоит прокачивать. Для поиска профессионалов под задачи, стоит пользоваться советом людей, которые точно понимают, что и кто нужен бизнесу. И не экономить на будущем своей компании.

Владислав Викулов. Основатель проекта People Management Tech. 

Мы в Telegram